一 、國有企業(yè)組織管控可能存在的問題
?集團規(guī)模快速擴張，但是“大而不強”、“集而不團”；
?總部“機關化”、“行政化”特征明顯，總部價值創(chuàng)造能力弱；
?法人治理結構有待完善常年財務顧問業(yè)務體系，黨委會、董事會、監(jiān)事會、經理層職責不明，人治色彩鮮明，重大決策的質量不高，決策風險難以控制。
?組織架構無法與公司戰(zhàn)略相適應，組織結構的科學性和運行效率有待提升。具體表現(xiàn)：組織架構雖已形成專業(yè)化分工，但仍存在部門職能定位不明確、職能弱化、職能交叉重疊等現(xiàn)象；管理層級上，存在多頭領導、行政層級與業(yè)務層級沖突等現(xiàn)象；日常決策機制運轉不完善，信息溝通不暢、導致執(zhí)行力差、工作效率低等。
?管控體系建設零碎，尚未建立系統(tǒng)的集團管控體系。具體表現(xiàn)為：總部定位不清晰；總部與子公司之間的權責劃分模糊，難以平衡風險管控與運營效率；總部管控重點識別不清晰，導致“事無巨細常年財務顧問業(yè)務體系，責無旁貸”；不同業(yè)務單元之間的差異性考慮不足，管控一刀切等。
?關鍵職能領域缺乏系統(tǒng)的、有效的管控。比如：投資決策和投后管理職能薄弱，投資決策效率低、投資風險大；財務管理尚處于核算型財務階段，預算管理、財務決策支持、財務監(jiān)控等重要職能的弱化和缺失；人才短缺與人員富裕并存，人才隊伍結構性矛盾突出；人才培養(yǎng)和開發(fā)、激勵約束機制等核心職能沒有發(fā)揮或發(fā)揮不足等。
二、組織管控體系框架
圖：組織管控體系框架
三、組織管控咨詢服務內容
睿立方咨詢將從組織效能診斷、總部定位與管控模式設計、治理機制完善、組織結構優(yōu)化、權責體系構建、組織管控實施輔導等方面幫助客戶形成完整的組織管控體系并推動落地實施。
1、組織效能診斷
?針對企業(yè)存在的組織效能存在的管理問題，從總部功能、治理結構、組織設計、權責體系、職能管控等多個維度進行詳細診斷，明確存在的組織效能問題；
?參照標桿企業(yè)的組織架構設計以及組織效能管理，對存在的問題提出相應的解決方案。
2、總部定位與管控模式設計
?通過充分的調研、分析與論證，明確集團總部的定位；
?根據(jù)下屬組織的所有權結構、戰(zhàn)略定位、發(fā)展階段、企業(yè)規(guī)模等確定治理結構和管控模式；
?明確各事業(yè)部、分（子）公司的核心管控權限；
3、治理機制完善
?把黨的領導融入公司治理，厘清黨組織、董事會、監(jiān)事會、總經理辦公會等治理主體的權責邊界；
?規(guī)范和完善黨委會、董事會、監(jiān)事會及經營層的組織結構、議事規(guī)則和工作規(guī)則；
?建立董事會和經營層的激勵約束機制；
4、組織結構優(yōu)化設計
?分析現(xiàn)有組織結構、職能與戰(zhàn)略的匹配程度，明確組織結構調整優(yōu)化方向；
?深刻理解業(yè)務價值鏈，結合組織結構優(yōu)化原則進行組織結構優(yōu)化，明晰部門職能和崗位職責；
5、權責體系構建
?逐步分解、理清各單位/部門、各崗位責權邊界；
?將企業(yè)各關鍵事項在各環(huán)節(jié)、崗位的權限予以明確，構建形成完善的企業(yè)權責體系。
6、組織管控實施輔導
?通過宣講、專題培訓等，使員工充分認識和理解組織管控體系的內容和意義，有效推動管理變革。
四、組織管控咨詢服務成果
?《組織管控診斷報告》
?《組織管控設計方案》
?《組織職能及崗位手冊》
?《母子公司關鍵事項權責分配表》
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